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美國最新創業公司 歐美的創業篇一

不同于其他只專注于設計的藝術家，ideo倫敦辦公室的設計總監，tom hulme，不僅是一名創業的高手，還是一名天使投資人。他喜歡創業，他相信創業中所凝聚的企業家力量能夠為社會的持續進步做出貢獻。他對企業家力量的信仰早在讀大學之前就已經顯示出來，高中畢業后，他在坦桑尼亞的中學教了一年書，既感受當地的文化，也開始踐行他所信仰的企業家精神。

1998年，hulme擔任一家英國運動汽車公司的董事總經理，通過將產品線細分為運動汽車與道路用車很快實現了扭虧為贏。2000年，他創立了流體調節系統公司(fluid conditioning system)，將magnomtm(即磁性過濾創新系統)這一專利產品商業化。如今這一產品已經廣泛應用于各種工業中。

2007年，hulme在哈佛商學院就讀mba，《創新者的窘境》一書的作者克雷?克里斯滕森(clay christensen)的一堂課給了他很大的啟發，他開始思考如何用科技更高效地解決商業問題。由于科技型創業公司身處一個快速變化的領域，以往生命周期以年計的商業模式在新技術面前往往只縮短為幾周甚至是幾天。他開始廣泛研究google、facebook這類科技型公司的商業模式，也觀察了一些有特色的開放式創新平臺，比如kickstarter(這是一家于2009年4月在美國成立的創意方案的眾籌網站平臺)的“眾籌”模式，由此也激發了hulme在ideo做一個開放式創新平臺的想法，2010年7月，open ideo正式推出，成為一個供設計師和創意思考者更好地進行合作式開發的網上創新平臺。

在廣泛的實踐中，hulme越來越意識到創業型企業已經成為全球經濟中不可小覷的角色。優秀的初創企業憑借出色的客戶體驗不僅開拓了新的業態，也對原有的行業巨頭造成巨大的沖擊，并改變了許多行業的面貌。這些優秀的初創企業對整個商業界都有重大的啟示意義，尤其是hulme希望成熟型的大公司能夠借鑒一些硅谷和歐洲優秀初創企業的商業啟示，讓組織機體產生自我更新的能力，這也是他致力于分享《最佳初創企業給公司的啟示》的初衷。

“最好的創業公司不寫商業計劃書，他們的動機是為了實踐自己的想法。”hulme希望將商業中復雜的問題簡單化，從金錢、觀點、商業模式的背后找出本質。這一切如同他的講演幻燈片，一頁一句話，但張張都能引起人們的共鳴。

一臺iphone手機的運算能力相當于1969年人類初次登月時整個nasa(美國宇航局)系統的運算力。而如今許多消費者只不過是用iphone玩玩憤怒的小鳥這樣的游戲。科技的進步讓世界變得紛繁復雜，企業的生命周期也在加速。100年前，汽車企業可能用10~30年來滲透市場，但現在有了微博等社會媒體之后，企業的生命周期可能從60年縮短至50個月，初創企業的命運更像是過山車，可能只有幾周。對創業者來說，他們經常需要經歷幾個階段的心理狀態：一開始他們并不了解市場，但有一腔熱情，姑且稱其為“無知的樂觀”(ignorant optimism);隨著對市場的深入了解意識到難度后便進入“知情的悲觀”(informed pessimism );成功的創業者必須走出這個悲觀低谷，進入“知情的樂觀”(informed optimism)。

創業公司會遇到很多意想不到的問題，而成熟型公司也會面臨新的商業模式的挑戰。研究創業公司的啟示就是要告訴人們哪些問題是最先需要解決的。

在尋找方法之前，我們要思考的是為什么科技型的初創企業具有典型的改變世界的特征?六年前，這個世界還沒有iphone和和 kindle，facebook只是在幫人們尋找戀愛對象，twitter也沒有那么熱鬧，可倏忽之間世界因這些創新而發生了改變，當地震的消息在 twitter上跑得比地震波還快時，人們必須要對一個全新的商業世界做出相應的行為改變。尤其是科技型的初創企業，它們的設計初衷就是為這個快速變化的世界而準備的。世界改變得越快，機會也越多。

hulme分享了他總結自北美和歐洲的初創企業的6個特質，希望成熟型的大公司能夠借鑒這些優秀初創企業的商業啟示，讓組織機體產生自我更新的能力，但這些原則也適用于中國的企業和成熟型的公司。

很多企業在初創時懷有雄心，雄心以幫助企業賺到錢，或是創造就業機會。那些懷有雄心的創業者尋找投資人時會懷揣著厚厚的商業計劃書，往投資人桌子上一放，然后說來看看我未來的公司。但現在投資人越來越少被厚厚的商業計劃書所打動，最好的創業家也不會把時間花在商業計劃書的寫作上。

不重要的不僅僅是商業計劃書，網站的注冊人數也不重要，甚至業務轉型有多少次也不重要。為什么這樣說呢?

有一些企業在還沒有清晰的商業想法時就到處宣傳他們的服務，在網站上獲得上萬人的注冊信息，但我們必須考慮這些注冊人群與核心業務有什么關系。如果企業從事的是北美的兒童服裝業務，一萬個在阿根廷的單身男人的注冊信息對企業來說形同虛設。

同樣，轉型也不代表企業在進步，不代表企業在發生實質的改變，相反轉型是企業必須經歷的艱難時光。這時創業者得非常堅強，保持專注，經歷困難的過程就是磨練勇氣的過程。最好的創業公司可以對非目標業務的收入說不，因為這才是他們創業的目的。

創業企業經常面臨資金短缺的窘境。但是別忘了，如果創業企業有著正確的創業動機，可以幫助你網羅到合適的人才。金錢的確很有用，如果一個生產甜面圈的廠家想提高產量，它或許可以借助獎金激勵。但創業企業大多不是這種傳統的計件工資式的環境，愿意加入創業型企業的人才經常也并不是純粹為了收入的關系。 要找到比金錢更為重要的激勵因素，那就是動機。喬布斯的動機就是要制造這個世界最偉大的產品，給客戶最好的產品體驗，這個動機幫助他聚合了一個優秀的團隊，也成就了一家偉大的公司。

因此我們要記住的是，激勵有時很有用，但是真正觸發行動的是動機。

facebook的扎克伯克提出的目標是：讓人們進行分享，讓世界更開放，聯系得更緊密。扎克伯格在致股東的公開信中提到：“簡而言之，我們并非是為了賺錢而建立服務，我們賺錢是為了建立更好的服務。我們認為，這是一種很好的做事方法。”扎克伯格并沒有把收入作為衡量業績的第一位目標，甚至他都沒有看收入，而是關注有多少人在10天結交了7個朋友。這樣的目標才讓他創造了一個巨大的市場，如果他只看短期收益，是不可能創造如此巨大的市場的。

但是目標也會發生改變。2009年建立的fab(原名為fabulis)，是為同性戀者提供旅游咨詢的網站，但很快公司發現人們用的最多的功能是產品銷售，于是他們“轉型”成為一家販賣設計師作品的購物網站，這一轉型之后短短十周內就暴增了50萬個會員。它的辦法很簡單，讓消費者在購買了“設計品”之后在facebook上有機會展示，將消費者的動作嵌入各種社交功能發布給朋友。fab的創立者談到他的目標時，他希望人們能擁有更好的設計品。而員工加入這家公司時可能收入不多，但是他們和創始人出于同樣的目的：通過設計讓人們的生活更好!

英國網絡小額貸款平臺wonga是在市場中邊做邊學的范例。wonga給人們提供金額從50英鎊到750英鎊不等的小額在線借款業務，24小時運轉。人們申請貸款時系統在5秒之內就能給借款人回復是否可以獲得貸款，12分鐘之后人們就可以通過銀行獲得貸款。當開始這項業務時，公司給所有申請者放貸，當然有很大一部分錢是收不回的。但他們認為這一嘗試是成功的，幫助他們學到了下一步該如何規避信用風險。這樣的學習來自于網站每天產生的幾千條數據，這些數據幫助他們形成對這項業務的概念。這就是一種非常有益的嘗試，在實踐中探索，然后不斷地學習調整。

ideo對業務實踐的主張是，鼓勵客戶先發布后學習，不要反復猶豫。這種方法不僅在做產品功能設計時可以用到，在做品牌策略時也能用到。舉例來說，ideo中國最近幫助一個名為“口袋購物”的手機應用完善了用戶體驗。在項目過程中，ideo提供了三十多種概念設計，其中有四五種很實用。“口袋”希望先了解每種概念的反響，然后決定主推哪個，于是就讓這幾個概念同時上線測試，根據用戶的反饋來發現主打方向。

曾經人們開發產品的方式是直線型的，得到消費者的反饋之后再進行修改。有趣的是，現在人們需要不同的產品，也會以不同的方式來使用產品，比如一個穆斯林年輕女性會把手機夾在頭巾里通話，而不需要藍牙。面對日益分化的用戶群，如果企業再按照以往直線型的方式來開發產品將很難跟上用戶的趨勢。

又比如，曾經有一位極端的***用戶因為害怕自己濫用額度，把***凍在冰塊里以抑制自己的消費沖動。這類極端行為可能揭示了新的趨勢和需求。

1990年芬蘭赫爾辛基大學的學生linus tarvalds在minix系統的基礎上開發了一個有操作系統最基本功能的程序。僅僅是出于個人愛好，但后來linux得到了廣泛的應用。如果 linux采用直線型的工作方式，可能要花上幾十年才能誕生，但是linux允許工程師從源代碼中分支開發，如果所編程序得到認可就歸并到主線上來，讓大家受益。全員多線程平行開發的貢獻方式提高了軟件的開發質量和開發速度，使得linux在幾年間迅速成為一個高質量但不花錢的系統，也成為android 手機軟件的核心系統。

這件事給我們的啟發在于，時間和錢會是任何公司產品開發中遇到的限制因素，為此企業需要找到快速發展的解決方案。

谷歌便敏銳地意識到這一點，谷歌地圖開放了其api，如今被運用在35萬個網站上，讓人們一起來做貢獻，這就是“平行革命”。

如果你向商人說起option一詞，他們會從財務角度理解這是股票市場的期權。但在這里，option是指在未來做事的能力。一個重要的蘊藏大量 option的地方便是數據。很多企業知道數據中有大量的機會，為了獲得消費者的數據，他們往往會在網上提供免費下載的產品，而從這大量的下載中他們可以獲知消費者的行為，從中發現對未來業務有用的知識，從數據中學習如何設計未來的商業模式。

沃爾瑪曾經通過天氣和銷售數據發現，颶風到來之前某一種草莓派的銷量是往常的7倍。對于普通超市來說，如果某一天銷售突然增長人們往往會摸不著頭腦，但是沃爾瑪卻能發現是因為新聞中發出了颶風的警告，人們會認為颶風停留的時間比較長而提前做好生活用品的儲備。這些關聯性都是通過歷往積累的數據發現的，一旦建立了颶風預警與銷售的相關性后，沃爾瑪就可以靈活調度貨架和產品資源。

手機應該是什么樣?從第一代摩托羅拉手機造型開始，后續的手機設計基本延續了這一風格，按鍵造型成為手機的標準識別符號，而這一標準也成為日后手機設計中的制約因素，阻止了手機設計的進一步衍化。iphone，ipad的出現，猶如一張空白的畫布，打破了人們對手機和電腦外觀的認識。

所以，設計師的工作就是研究“制約因素”，因為系統中的“制約因素”會阻止進化。但是好的創業企業不僅僅應該考慮的是我如何去掉那些“制約因素”，也應該想著加入哪些“制約因素”。圖片分享網站instagram打破了人們的思維定勢，所有展示的圖片皆為方形。因為創辦者研究發現方形圖片可以讓界面更簡化，人們看起來更漂亮，也更容易拼裝圖片。接著網站又做了二次技術更新，減化了一些特點，讓圖片上傳的速度從四秒減少至幾毫秒。這就是智慧地應用“制約因素”而創造的商業效果。

另一個把“制約因素”當成商業優勢的是“y-plan”應用。y-plan提供當天在倫敦舉行的各類活動的門票，但他們的限制是，只能在倫敦，在當天使用，當然會提供相應的優惠折扣。這對大公司來說是件非常難的事，他們一般要提前一周或一個月銷售。而正是這一制約因素給y-plan創造了生存的空間。

以往產品的設計研發，甚至用途都是由廠商決定的，但現在消費者也可自由參與。一個名為sugru的橡膠專利產品充分展示著用戶的創造力。它的獨特性在于可以用手工來塑形，可自我黏連，就像雕塑黏土便于使用。一旦塑造成形，它可在各種極端的環境中安全使用。至于如何使用，sugru則將創意空間留給了消費者。sugru上會展示用戶各種使用材料的創意方法，幫助人們更好地理解產品用途。

消費者都有自己的限制因素：時間和金錢。聰明的初創企業會讓消費者參與其中，讓社群而不是單憑自己的力量來解決問題。但奇怪的是，有些大公司很不喜歡消費者參與，這是公司失敗的一個重要標志。

一個著名的例子是微軟自創的大百科全書encarta與由眾人完成的大百科全書維基百科的鮮明對比。encarta完全由微軟自建團隊開發完成，以光盤形式出售，包含3萬多篇文章，每月更新，耗資不菲。而維基百科沒有像微軟那樣的雄厚資金，只能讓網民作為自由貢獻者參與其中，這些數以十億小時計的內容由來自全球的貢獻者完成，成為全球最大的開放式百科全書，而維基百科的成功之日幾乎也是encarta的銷聲匿跡之時。由此可見，一個人，一家企業的智慧有限的，企業要學會利用社群的力量，大家在其中可以相互激發靈感，創造出更多的內容和解決方案，企業在開發產品時也要幫助社群找到各種參與的理由。

同樣，ideo建立的openideo的平臺也吸收了讓消費者參與的成功經驗。openideo集中全社會的資源挑戰不同的話題。如果一個創意讓你有所觸動，你可以參與其中與他人攜手一起來豐富，畢竟一個人的力量是沒有辦法改變世界的。

答：數據就是原料，沒有價值，只有在某個情境中使用時數據才有價值。

通常企業會分析普通消費者的數據，當然這些數據只能總結過往一段時間的情況。但如果企業聰明一些，不是從現有的普通消費者的角度來做分析，而是從年齡、愛好等不同的角度來分，或是從小眾用戶、極端用戶等一些能夠代表未來消費行為的用戶角度來分析數據，那么這樣的數據將能夠代表未來的趨勢。

比如ideo經常做的一件事是與極端消費者對話。當我們看到那位將***凍在冰塊中的女士時，我們思考的問題是，未來消費者會害怕負債嗎?答案是：的確如此。從財務角度來說，未來的確會有很多人會像那位女士那樣害怕使用***。這種做法意味著我們在獲得大量的定量數據時，也要做好定性調查，因為這些對用戶極端行為的發現在大規模的定量調查中很難發現。

答：google trends會是幫助企業獲得消費趨勢的一個很好的應用。比如谷歌會發布感冒趨勢，當人們有咳嗽、高燒時就會在谷歌的搜索引擎里鍵入相應的關鍵字，這些關鍵字就構成了全球感冒分布趨勢和未來發展趨勢的數據。

一兩年前人們還在談論數據驅動，但是用了一段時間之后發現數據有好處但也有局限性。如果一切跟著數據走，結果發現有的決策并不是那么具有前瞻性，所以近幾年人們在倡導數據啟發(data inspiring)，即通過數據來啟發人們從不同角度去思考問題。

比如在一個賣房子的社交游戲中，發布兩天后，運營人員發現a房比b房賣得好。如果按照以往的數據分析，這一決策會是把b房下架，換成a房的升級版，這樣做的確能賺到錢。但是兩個月后，運營商卻發現用戶的回頭率下降了。這就意味著數據只是迎合了某一類用戶，而其他的用戶卻沒有得到滿足。當面對這一局面時，數據應該給到我們的啟發是，a房中的哪些特點是用戶最愿意花錢去購買的，而不僅僅去看表面的銷售量。

答：ideo一直在倡導快速建模的方式。當人們在談論一個從未使用過的產品時，有必要做一個真實的產品模型，看“制約因素”在其中發揮怎樣的作用。蘋果從來不做焦點小組，但是他們很注重人們的反饋，不論是雇員還是消費者都會在早期階段參與產品的測試，提供反饋，從中快速厘清不同“制約因素”的利弊。

答：對于大公司來說，其面臨的選擇是愿意催毀現在的業務還是讓公司做得更成功。如果要做得成功就得持續創新，并且在團隊中，在核心業務中要持續灌輸這種觀念。

有些公司會在公司外部創造一個新的組織，從零開始，沒有任何阻力地去加以實踐，給新模式成長的動力。但如果要在公司內部實踐這些想法，關鍵之處在于要快速成功，找到成功的原因后要慶祝和鼓勵，讓別人看到成功的效應。

在結束本文閱讀之前，我們有沒有可能再思考一下這六個問題，如果此時你能從中找出不同的答案，相信你已經在向一個好的創業家或者好的企業變革者出發了。

1)你的目標是什么?

2)你可以把什么推向市場來學習?

3)如何加快變革的步伐?

4)你可以創造出哪些選擇?

5)如何駕馭制約因素?

6)如何幫助消費者進行創造?